Не меняй ничего 15 лет, все привыкнут и ты станешь успешным - Роман Безматерных

— Это плотное взаимодействие с клиентом после покупки и есть наша "служба качества". Вообще, подобных служб в нашей сфере совсем немного, а в региональных компаниях и вовсе единицы, если вообще есть, чаще такое можно встретить у крупных федеральных компаний. Плюс у нас в этом же департаменте работает "служба управления знаниями": мы создаем обучающие программы и любая инновация, любая технология, которую мы внедряем, тут же попадает в обучающую программу. Сейчас у меня на столе лежит документ, где уже расписаны программы, которые мы будем внедрять до конца этого года.

— Мы проводим обучение всех наших сотрудников по товарам, которые производит компания, даже если вы к нам придете бухгалтером, то все равно должны будете знать, что такое забор, что такое обрешетка, подсистема и так далее. Потому что, если вы работаете у нас, то должны знать ассортимент по умолчанию. Обучение происходит в электронном виде, после чего человек сдает тест и получает оценку своих знаний. Сейчас срок жизни инноваций на самом деле не очень долог, потому, если мы вводим что-то новое, оно тут же попадает в обучающую программу, по сути, она постоянно актуализируется.

— А актуальность компании, я называю ее "интеллект", позволяет предприятию динамично развиваться.

— Настолько ли необходим контроль качества? Ведь компании, которые его не проводят, сильно экономят.

— Давайте посмотрим по затратам. Все претензии все равно должен кто-то отрабатывать. У нас приходит в среднем 6-7 претензий в неделю. Мы их рассматриваем по различным направлениям деятельности. И вот здесь, по сути, есть два варианта: либо все их будет обрабатывать ответственный сотрудник (как у нас), либо придется отдельно налаживать по каждой претензии взаимодействие со складом, с производством, поставщиками. Кто-то в любом случае будет этим заниматься, ведь претензию в течение десяти дней удовлетворить нужно. Все это будет иметь свою стоимость для бизнес-процесса и при этом не будет систематизировано, но вы будете этим заниматься, плохо ли, хорошо ли, но будете.

— То же обучение вы тоже будете проводить: приходит новый сотрудник, кто-то садится рядом и начинает его вводить в курс дела. Стоимость у этого есть, просто зачастую мы это не осознаем как стоимость. Привычное всем кураторство – это время, ресурс, который тоже стоит денег для компании. Мы это просто более профессионально отделили и стали эффективно управлять процессом.

Мы живем в 21 веке и уже не нужно из уст в уста передавать нажитый опыт, переходить из чума в чум и доносить знания.

— Ведь когда старый сотрудник передает знания молодому, то он и сам не работает, и второй еще не приступил к работе. Получается, что на обучение человека, который еще неизвестно как себя покажет, отвлекается профессионал, который мог бы потратить это время с пользой, заработать деньги для компании. Кроме того, нужно понимать, что это время будет тратиться каждый раз, на каждого нового сотрудника. Обучающая программа, напротив, требует лишь однократно посветить определенное количество времени на ее создание и все, только актуализируй ее по необходимости. При этом молодые сотрудники могут без проблем обучаться по ней, потому что она проверена и все учтено. Остается только пройти ее и прийти сдать экзамен.

— Конечно, создание программы на начальном этапе дает удорожание, но в дальнейшем все равно экономит уйму средств и времени. К примеру, при открытии нового завода мы просто даем готовую программу и все – обучение происходит в кратчайшие сроки и все включаются в работу.

— Вы говорили, что с внедрением управляющей компании пришли к выводу о необходимости продуманной ИТ-стратегии.

— Да, я выявил ключевое отклонение, с которым столкнулся лично, как бизнесмен – стратегия бизнеса и стратегия ИТ зачастую вообще не пересекаются, между ними дырка, вакуум. Но при этом ИТ в современном мире все больше и больше влияет на бизнес и если раньше, 10-15 лет назад, ИТ были всего лишь вспомогательной службой, то сейчас это уже управляющая служба. Это как нейроны мозга, через которые вы управляете компанией и многие компании сейчас выигрывают как раз за счет продуманной ИТ-стратегии. Да и понятно, что хороший сервис можно сделать, правильно настроив информационную базу. Поэтому я считаю, что сегодня компания должна очень хорошо "двигаться" в области ИТ и именно тогда о ней можно будет говорить, что она действительно современная и у нее есть будущее.

— И как давно, вы занялись ИТ-стратегией предприятия?

— У себя в компании внедрением ИТ стратегии мы занимаемся уже 2,5 года. Ранее ее вообще не было как таковой. В самом начале я столкнулся с проблемой кадров – начал поиск специалистов, и в итоге искал порядка 7 месяцев, ездил в Питер, в Москву, удаленно общался с разными компаниями, смотрел в интернете и не нашел никого, кто бы подходил под наши нужды. То же касается и программного обеспечения, пересмотрел уйму вариантов, но все было не то.

— Что послужило предпосылкой для совершенствования работы предприятия в области ИТ? Как обстояли дела до "обновления" подхода?

— Я проходил курс по 1С, и когда закончил его и сдал, то понял, что все равно программу не знаю. Начал всматриваться в своих сотрудников и понял, что там "ноль". После этого, я решил почитать специализированную литературу, смотрел вебинары, общался со специалистами. И единственный вывод, к которому я по итогу пришел: то, что мы все будем делать сами. И, в принципе, мы самостоятельно все и сделали. Конечно, было сопротивление сотрудников, которые не хотели подобного внедрения программы. Ведь после правильной и полной настройки появлялся тотальный контроль над их деятельностью, на это накладывалось отсутствие компетенции сотрудников в этой области, и их нежелание учиться чему-то новому. Это можно назвать некой сложившейся культурой – привычкой людей действовать свободно. Они могли заходить в программу и делать в ней все, что захотят, не было контроля ошибок, можно было всегда зайти и изменить-исправить документ, "затерев" собственные недочеты. В итоге – хаос и отсутствие полноценного взаимодействия между подразделениями.

— По сути, создание качественной ИТ стратегии можно сравнить с ремонтом квартиры. Как мы обычно делаем ремонт? Вошли, споткнулись обо что-то, ага – пол неровный, залили, положили кафель. Иными словами, "бьем по хвостам", действуем, руководствуясь необходимостью (невозможно нормально пройти) или желанием (хочу розовые обои). В итоге, работа делается кусками. А консолидации всех этих процессов, карты ремонта или дизайнерских решений, просто нет. Сюда же добавим разные бригады, которые приходят в разное время и делают что и когда хотят, все отвечают за разные участки работ и никто за результат в целом.

— А перенося все это в разрез ИТ-стратегии, можно отметить еще и нежелание ИТ-специалистов совершать лишние телодвижения по углубленной настройке программ. При этом еще и те, кто продает вам программу, хотят именно продать программу, а не удовлетворить вашу потребность. ИТ-специалистам неинтересно, чтобы бизнес работал хорошо, это сложно и не интересно, для этого нужно пахать, нужно создавать документы на каждую операцию. ИТ-система как мозг, нельзя просто бездумно влезть туда и поменять одну настройку. Это вполне может повлечь за собой изменение всей системы. Именно по этой причине все операции должны быть согласованы и обоснованы, должен быть документ, подтверждающий необходимость ее проведения.

— Был у меня пример, когда специалисту просто звонили пользователи и она под каждого поднастраивала программу, и получилось так, что все работало по принципу, "что хочу, то и ворочу". Я когда сам зашел в настройки программы, просто за голову схватился – в результате получилась какая-то "общага", где каждый сам себе хозяин и у всех есть ключи от всех квартир. А во что можно превратить общагу за 10 лет, я думаю, объяснять не надо.

— Произошли ли какие-то качественные изменения в работе предприятия после разработки ИТ-стратегии?

— Мы настроили документооборот. Теперь любая операция, которая будет проводиться, имеет документ, а документ проходит определенные уровни согласования, его рассматривают все, кого он будет касаться. Естественно, существует определенный стандарт документов и архив, где они хранятся. Все производится в соответствии с планами внедрения, которые составляются в рамках плана развития компании.

— Почему программисты и ИТ-шники в целом сопротивляются подобному внедрению программ? Потому что эти программы растут и развиваются очень быстро, а они за ними не успевают. Чтобы успевать и быть в тренде, нужно постоянно следить за последними обновлениями, а они бывают довольно часто, каждые пару месяцев. У людей в 99,9% случаев отсутствует стратегическое мышление. И это скорее наша региональная особенность, в той же столице люди из сферы ИТ привыкли мыслить на перспективу. Проблема в том, что здесь, на Дальнем Востоке, практически нет головных компаний, только филиалы, а значит, что не разрабатываются собственные решения, а спускаются готовые схемы работы из центра.

Стоит понимать, что программы есть, они созданы, не нужно придумывать что-то новое, нужно в них разобраться и донастроить под компанию. А ИТ-шники привыкли программировать, они привыкли быть творческими, писать какой-то код. А здесь нет творчества, здесь, если можно так выразиться, механическая работа. И рынок ИТ сегодня не готов к такому подходу. "Старые" творческие программисты есть, а "новых" пока очень и очень мало. Поэтому нам пришлось ИТ-шников переворачивать, штрафовать за то, что лезут с изменениями в программу без разрешения. И проблема в том, что пока и потребности на нашем рынке в "новых" ИТ-шниках практически нет. Предприятий с Управляющими компаниями у нас здесь очень мало, буквально пара десятков.

Мы настроили систему горизонтальных коммуникаций, у нас есть внутренний каталог услуг, куда может зайти любой сотрудник и сделать заявку любому подразделению. И мы видим, что такому-то человеку пришло столько-то заявок, он их обслужил в срок. И идея в том, что все в результате принимает заказчик – я заявку сделал, я же ее и закрыл.

— Мы построили бизнес-процессы. Человек, приходя к нам, сразу знает какие задачи он должен выполнять, какой функционал у его позиции, поэтому уже через пару дней после прихода он точно знает, что от него ждут и может эффективно включаться в работу. И это процесс двусторонний: поступает заявка о приеме человека и все ответственные подразделения уже начинают готовить все необходимые документы, что очень сильно экономит время. Та же схема действует и в работе с претензиями: претензия поступила, и тут же попала в работу, все связанные подразделения моментально делают все от них зависящее, чтобы разобраться в ситуации. И мне, как руководителю, удобно следить за исполнительской дисциплиной, потому что я всегда знаю, какой процесс на каком этапе работы находится. И на эту систему завязано все, в том числе и зарплата сотрудников, которая во многом зависит именно от своевременного и качественного выполнения задач.

Да, у нас на Дальнем Востоке люди не привыкли так работать, приходилось ломать, но по другому организация не будет эффективной. Но ведь организация — это организм, и органы не должны вести себя так, как им хочется. Органы должны делать то, что нужно организму. Не должно быть никаких дискуссий, только четкая команда и столь же четкое ее выполнение.

Одним из плюсов нашего подхода стало то, что удалось исключить текучку кадров. В нашей организации команда не меняется уже два года.

— В этом отношении мне нравится одна японская притча, где властитель пришел к мудрецу и спросил, как ему построить успешное государство. Мудрец ответил: "Не меняй ничего 15 лет, все к этому привыкнут и ты станешь успешным". Вот и мы приняли определенные правила, уже два года их не меняем и играем именно по ним: внедряем то, что прописано в плане, и шаг за шагом продвигаемся в будущее.

Самодурство начальника у нас исключено, я не могу просто поговорить с вами, подняться и пойти "нарезать" задачи. Единственная ситуация в которой, я могу начать раздавать направо и налево указания – ЧП, во время которого все мы бросаем текущие задачи и направляем все усилия на то, чтобы залатать дыру.

Бизнес нового формата имеет перспективу развития только с молодыми людьми во главе, люди в возрасте 40+ уже закоснели, и я закоснел. Мы не родились с компьютером, для нас волк, который гонялся за яйцами, был ого-го какими технологиями. А сейчас дети уже в 12 лет в компьютере и интернете лучше нас разбираются. И у меня сейчас скорость другая, я осознаю, что они лучше меня в этом отношении, а те, кто вырастет позже, будут еще круче. Потому и набираем молодых сотрудников, средний возраст по компании около 30 лет. Но у молодости есть один минус. Это гонор, в целом можно описать его так: много энергии — мало толку. У возраста, наоборот, мало энергии, но толку много.

— Расскажите о целях компании на ближайшее будущее, к чему вы стремитесь?

— Все не по стандарту. У меня есть идея обновлять жизненное пространство и создавать собственные инновации. Моя задача — создать 10. Сейчас их уже 6: две в работе, одна продается, одна дорабатывается и еще две на стадии проектирования. Осталось 4. Вот когда я сделаю полный пакет комплексных решений, он будет продаваться и вытеснять все остальные, то для меня это будет веха, под которой я смогу поставить черту и назвать этапом своего развития.

Беседовал: Евгений Никитенко

Фото: Алексей Тимиргалеев

Смотрите полную версию на сайте >>>