Может ли ресторанный холдинг или очередной фастфуд на франшизе стать топовым инвестиционным бизнесом для внешнего инвестора? Что следует принять во внимание тем, кто обдумывает прямые инвестиции?
Рынок ресторанов, кафе, кофеен, готовой еды, — всего, что часто называют непереводимым словом "фудсервис", сегодня один из тех, что растет на самом твердом, что может быть в экономике — на реальном спросе массового потребителя.
Какой главный признак инвестиционной привлекательности компании? Правильный ответ — потенциал роста и консолидации рынка. Причем последнее может быть свойством рынка, а может быть стратегией одной компании, — все живут как жили, но кто-то один решил забрать под себя заметную долю рынка, вытеснив, поглотив или объединив франшизой большое число действующих и новых заведений.
Неизбежна, например, консолидация рынка розничной торговли из-за эффекта масштаба в дистрибуции и управлении товарным запасом. Магнит, Х5, Озон уже в десятки раз опережают ритейлеров второго эшелона. Другой пример — автотранспортные перевозки. Здесь нет такого и эффекта — малый автопарк вполне конкурентоспособен по сравнению с большим. Но профессиональный инвестор Джеффри Джейкобс в 2011 году с нуля начал создавать глобальную компанию, которая путем поглощений и объединения поглощаемых перевозчиков на базе стандартов и технологической платформы всего за 8 лет стала одной из крупнейших в своем рынке. И, кстати, успешной по экономике.
Рынок фудсервиса (услуг в сфере питания) в России, похоже, подходит под оба описания. Значит, ждет своих инвесторов. Причем касается это и бизнеса, нацеленного преимущественно на "накормить" (столовая, фастфуд), и на "создать эмоции, обстановку" (клуб, бар, проведение мероприятия).
Как будет расти рынок
На сегодняшний день есть три причины позитивного прогноза. Спрос на готовую еду
Во-первых, по сравнению с развитыми рынками заведений в принципе маловато. На одну точку общественного питания в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург и Хабаровск приходится 450-650 жителей. В Хабаровске чуть больше — 650, а во Владивостоке рынок вдвое менее насыщенный — 1050 и, получается, имеет полутора кратный резерв роста (расчет на данных 2ГИС; данные Росстата заметно отличатся, но Владивосток в них так же в 1,5-2 раза отстает от других крупных городов).
Во-вторых, за исключением Москвы, Санкт-Петербурга и отдельных городов типа Перми или Тюмени, где заметны региональные сетевые компании, в фастфуде и кофейных сетевые бизнесы малозаметны, технологичность, качество и разнообразие выбора оставляют желать лучшего при той платежеспособности, какая есть.
В-третьих, франшиза (любая) и кафе — это топовые по популярности способы ведения самостоятельного бизнеса, что должно способствовать увеличению числа тех, в кого инвестировать, например, в объединенную закупку, лизинг оборудования, открытия точек, ибо сетевой эффект и узнаваемость бренда в этом рынке — один из ключевых факторов успеха.
Наконец, в-четвертых, мы видим рост спроса — доли расходов на питание и готовую еду в бюджетах почти всех групп населения, даже на фоне снижения реальных доходов в целом. И даже если этот рост замедлится на фоне негативного сценария и отсутствия туристического трафика, спроса хватит на то, чтобы на нем начал зарабатывать крупный бизнес, а не только сотни индивидуальных предприятий.
Итого, дело за тем, чтобы подобрать прибыльную бизнес-модель.
Демид Голиков, директор АРБ Про (стратегический консалтинг в ГК «ИТ – АРБ Про»). ООО «Институт Тренинга – АРБ Про»
Взгляд инвестора
Но что ждать относительно рисков запуска и, затем, масштабирования бизнеса, удержания чистой прибыли? Насколько эти риски и доходность будут совпадать или, напротив, уравновешивать динамику доходности и рисков других, нересторанных инвестиций серийного инвестора?
Главный риск ресторанного бизнеса, вероятно, — это человеческий фактор. Тоже мне удивили, скажете. Кто сегодня не жалуется на дефицит дельного персонала?! Жалуются многие. Но стонут не все. Рестораны — это бизнес человеческих факторов. Подобно медицине и велнессу, обучению и, скажем, юридическим услугам, рестораны — это бизнес человеческого фактора, в котором от нехватки добросовестных линейных сотрудников и увлеченных профессионалов случаются тотальные убытки или отменяются плановые открытия новых заведений.
Всегда привозили свежие фрукты, овощи. А сегодня, в жару, приехала термофура, которую загрузили с вечера, и она ночь простояла. Кто-то не проверил. Или, наоборот, зимой оставили, и она помёрзла. Или приёмщик, который очень тщательно отслеживает качество продуктов на входе, взял выходной, и продукты принимал су-шеф или администратор. И тоже не распознал ненадлежащее качество. Дальше. Официант помогает гостю сделать выбор и контролирует, что он подает гостю. А сегодня он или она в негативе, потому что поссорился с сыном или переживает плохую новость. Да, старается держать себя в руках, оттого неразговорчивый. И в результате гость получил "не то" блюдо, "не те" эмоции… В 90% случаев разочарованный гость даже не заморочится сообщать менеджменту, — он просто перестанет ходить в этот ресторан, рекомендовать его. Или оставит злой отклик на Яндексе. В любом случае, не оставит менеджменту почти никакой возможности вернуть себя и репутацию. И чем дальше, тем сильнее это будет работать, ибо заведения открываются, выбор все богаче.
Управление человеческим фактором весьма энергоемко для менеджмента, может занимать приличную часть времени управленцев в сетевом фастфуде и более половины в ресторанах полного сервиса. Для инвестора же, который вряд ли станет вмешиваться во внутреннюю кухню, все это выливается в недиверсифицируемые риски, которые требуют рассчитать стратегию сохранения доли в бизнесе ("невыхода") на случай, скажем, внезапного минуса из-за падения репутации бренда.
Среди тех, кто советуется об инвестициях в ресторанный бизнес, часто встречаются застройщики. Им кажется, что стройка дает неровный денежный поток и может даже не случиться, а вот еда нужна каждому каждый день. Ответ "да, но". Это "но" — вытекающая из сказанного нестабильность. Она имеет другую, по сравнению со стройкой, природу. Если этим системно управлять в реальном времени и если повезет создать вау-концепцию, чистая доходность инвестора (выручка минус все капитальные и операционные расходы минус потери) составит 10-20%.
Бизнес-модель
Если ориентир по доходности и "цена вопроса" не вызывают отторжения, то время задуматься о бизнес-модели. За основу можно взять методику АРБ Про, которая включает две истории.
Первая, что — кому — с какой для них пользой будет делать бизнес, в который вы вкладываетесь. По сути это концепция: гостей какого "профиля", по какому поводу будет звать ресторан. Кто и в какой ситуации сильнее всего оценит особенности вашего сервиса и кухни. И важно, что это не только про гостей! Какую пользу — дополнительный трафик, кросс-промо, имидж — получит ТРЦ или соседи-арендаторы заведений? Администрация города? Работодатели офисов из соседнего бизнес-центра? Агентство развлекательных мероприятий?
Вторая история — то, что иногда называют "под капотом" бизнеса — на каких людях, компетенциях, ресурсах он будет построен, какая группа клиентов/поводов/продуктов станет основным генератором прибыли, какие сопутствующие сервисы и бизнесы необходимы, какие нестандартные контрактные условия с поставщиками, партнерами и клиентами предусмотреть, каким должен стать бренд, чтобы наращивать капитализацию.
Что конкретно? Инвестиционно привлекательных вариантов великое множество, креатив — ваш. Но несколько направляющих, опираясь на опыт успешных и менее успешных проектов и понимание рынка, все же зададим.
Сетевая концепция в среднем ценовом сегменте
Для инвестора вложение в перспективную сеть разумнее, чем в несколько авторских ресторанов (помните идею про консолидацию рынка?). Вложение, условно, 20 миллионов в один премиальный ресторан, может вернуться быстрее при удачном стечении обстоятельств, но затем доходность может иссякнуть и потребует поиска нового инвестпроекта. Человеческого фактора, причем неавтоматизируемого, в авторском также много больше по сравнению с сетью. Наконец, авторский формат оставляет минимальное правило на ошибку во всем, начиная с подбора шефа, меню, баланса "цена блюда — стоимость сырья" и дизайна зала.
Франчайзинг
Франчайзинг с точки зрения и инвестора, и предпринимателя — бизнес-модель, близкая к идеалу. Идея наша — инвестиции партнеров. Высочайшая ликвидность бизнеса — что целиком, что, скажем, по отдельным территориям и субформатам. Поэтому ведя разговор с ресторатором о вложении в него денег, ищите "франшизоспособную" бизнес-модель. Известно, что выживаемость открытого по франшизе малого бизнеса в 5-7 раз выше, чем открытие собственного, даже если собственное скопировано с чей-то истории успеха.
Не каждая сеть может стать интересной для франчайзинга. Сколько у нас объявлений о продаже франшиз без ответов! Сколько сетей имеют не более трех-четырех партнеров. И наоборот, мы знаем примеры, когда серийные предприниматели просили о франшизе владельцев точечных заведений или небольших сетей, хотя те особо не задумывались о таком пути развития.
Демид Голиков, директор АРБ Про (стратегический консалтинг в ГК «ИТ – АРБ Про»). ООО «Институт Тренинга – АРБ Про»
Если вы инвестор, ищите франшизы клиентоцентричные, которые дают возможность франчайзи заниматься развитием бизнеса, делают его вашим соинвесстором, потенциальным продавцом или покупателем вашей доли на случай, если вы решите в будущем усилиться или выйти.
Такая бизнес-модель должна быть ориентирована не на тиражирование ресторанов, а на увеличение благосостояния партнера по франшизе. Типовой портрет сильного российского франчайзи, например, выглядит так: управленец, скорее чем предприниматель, желающий взять на себя понятный ему круг задач и вести бизнес внутри своего, понятного региона. Таким образом, в бизнес-модель стоит предложить (а) несколько форматов для наращивания доли рынка в своем регионе, скорее чем обещать партнеру федеральную экспансию, (б) допустить совмещение франшизы с другими бизнесами франчайзи, (в) обеспечить недостижимые из региона поставки сырья, брендов на лучших в регионе условиях и (г) полноценный пакет документации, минимизирующий операционные экспромты и правовые риски для партнера.
Создать франшизу в Америке, например, это огромнейший труд, процесс, в котором каждый шаг запротоколирован, юридически обоснован, есть понятие преддоговор, есть обязательная проверка от госорганов, должна быть обязательно доказанная финансовая модель. В российских условиях небольшая сеть до пяти точек должна проработать хотя бы два года, чтобы разные сезоны посмотреть, разное влияние каких-то внешних факторов. И тогда это уже можно называть проверенную финмоделью, перекладывать в эксель и продавать. Если вы на старте чувствуете доверие к предпринимателю, войдите на такой двухлетний тестовый период с опционом "продолжить или выйти" по факту реализации, скажем, двух или трех франшиз в течение третьего года после старта.
Полноценность документации по бизнес-процессам и правовым вопросам в России особо важна на фоне того, что понятие франчайзинг не закреплено законодательством: есть договор коммерческой концессии, который приближен, но все-таки не отражает всех нюансов.
Концепция
Еще одна сеть бургеров? Пиццерий? Пирожковых или вегетарианской еды, из которых ни одна так и не взлетела до сопоставимого с лидерами уровня? Похоже, ассортимент не является фактором успеха в этом бизнесе. Но что? Из вышесказанного следует, что ключевыми факторами успеха будут (1) попадание заведения в большое число сценариев потребления и (2) минимизация человеческого фактора всеми способами — от автоматизации управления до технологичности меню.
Все-таки, как насчет ассортиментной части концепций? Интересно рассматривать и вечную классику — кофейни, пекарни, бургеры, — но и мы точно понимаем, что тренд — Азия. На многие годы этот тренд будет развиваться, и количество заведений в эконом-классе, в среднем и премиум именно с направленностью Азии. При этом мы понимаем, что Азия многогранна, это не просто "суши" и "лапша", — это корейский и китайский стритфуд, это Сингапур и многое-многое другое, что тоже будет только расти. Другой вектор — морепродукты, как в "азиатской" подаче, так и в "западной".
Бикбаева Наталья – СЕО сети Сыроварня и Траттория Минисыроварня Аркадия Новикова. ООО «Институт Тренинга – АРБ Про»
В каких-то городах Приморского края нет еще федеральных сетей, и там не лишена смысла покупка франшизы, потому что в ближайшие годы совершенно точно либо придет федеральная франшиза, либо кто-то из соседей по региону сделает копию. Есть кого опередить, начав с уже отработанного формата и системы закупок.
Шеф на контракте, инвестор — ресторатор
Наконец, вопрос владения: (а) входить в долю ресторанов-юрлиц, основной владелец которых сам шеф, (б) инвестировать лично в шефа или же (в) самому становиться главным акционером, нанимая шефа, возможно, с мотивационной долей. Здесь, как и практически в любом вопросе, нет однозначного ответа, но последний вариант выглядит наиболее подходящим, если инвестор не просто диверсифицирует свой портфель, а строит долгосрочные планы и консолидирует рынок.
Как показывает статистика, самые лучшие шефы, и мишленовские, и просто признанные, стоящие у руля годами развивающихся сетевых брендов, не равны хорошему управленцу. Заведения могут иметь большое число приверженных клиентов, блюда таких шефов зарабатывать одну позитивную рецензию за другой, их могут любить технологи и закупщики за технологичные рецепты… Но процентов 90 таких шефов могут весьма слабо поднимать финансовую модель ресторана, особенно все, что выходит за рамки прямой производственной себестоимости и контроля качества.
Помним, что создание блюд, управление кухней и управление бизнесом, который помимо кухни включает развлечения, сопутствующие сервисы, хозяйство, отношения с органами, пиар, — это разные профессии. Поэтому логично, что большинство шефов остается в сфере своей главной компетенции. В рестораторы-управленцы же выходит достаточно малая часть шеф-поваров.
Еще одно соображение в пользу ресторатора заключается в следующем. Шеф, особенно если речь о ресторане не сетевом масс-маркета, а о ресторане авторском, дорастая до определенного уровня, начинает ловить корону, и инвестор, который в него вкладывался годы, его теряет. Шеф начинает говорить, что хочет дальнейшего развития, ему сделали одно предложение… Некоторые рестораторы отказываются добавлять медийности своим шефам, "светить" их, но такой подход профессионально демотивирует и, потому, не рекомендуется для бизнеса профессионального сервиса. Есть те, кто выстраивает отношения и подписывает определенные документы, обязательства друг пред другом и, в итоге, много лет вместе. Вероятно, на этот вариант и стоит ориентироваться инвестору.
В ресторанном бизнесе ситуация конфликта шефа и инвестора, цифра 90% примерно совпадает с тем, что наблюдается в других бизнесах профессионального сервиса. Но в отличие от них, в ресторанном деле практически отсутствует опция фриланса, — шеф не сумеет стать индивидуалом высокого уровня, работающим через сайт объявлений или на несколько ресторанов одновременно, тогда как для врача, преподавателя или юриста фриланс может стать дорогой профессионального роста. По этой причине уход шефа почти всегда означает перераспределение в пользу конкурента, и это еще один элемент человеческого фактора, к которому должен быть готов инвестор ресторанного бизнеса.
Итого
Итого, ресторанный рынок один из реально растущих в России, а в Приморье почти вдвое отстающий по числу заведений на душу населения. Хотите развиваться, инвестировать в этом рынке? Осваивайте отраслевые управленческие компетенции, возможно, наняв помощника или аналитика. Становитесь ресторатором или другом рестораторов, инсайдером для профессионалов рынка, чтобы между вами и шефом сформировалась доверительная, профессиональная гравитация.
"Портфельщик-многостаночник", который обычно смотрит на кривые доходности и мониторит события, готовый выйти в любой момент, в ресторанном рынке вряд ли преуспеет. И вряд ли построит личный бренд компетентного успешного инвестора. Напротив, возможность открыта тому, кто возьмет на себя созидательную роль консолидатора, начав с инвестиций в уже доказавшие свой потенциал региональные сети и молодые (2-4 года в рынке) концепции, чтобы привнести их в такие регионы как Дальний Восток.
Авторы статьи:
— Демид Голиков, директор АРБ Про (стратегический консалтинг в ГК "ИТ — АРБ Про")
— Наталья Бикбаева, СЕО сети Сыроварня и Траттория, Novikov Group
Реклама. Рекламодатель: ООО "Институт Тренинга — АРБ Про"
