Бизнес. 10 ноября, 16:20
Руководитель допофиса №152 ПАО Сбербанк в Хабаровске. Фото: Евгений Никитенко, корр. ИА AmurMedia

Директор любого подразделения Сбербанка должен быть коучем, а не боссом!

О "бирюзовом" формате работы и "мастерской руководителя" рассказала руководитель допофиса №152 ПАО Сбербанк в Хабаровске

10 ноября, AmurMedia. В идеале руководитель любого подразделения должен стать не "страшным боссом", а коучем, наставником, направляющим коллектив в нужное русло, считает руководитель допофиса №152 ПАО Сбербанк в Хабаровске Светлана Воронюк. В интервью с аналитическим обозревателем ИА AmurMedia Евгением Никитенко представитель финансовой организации рассказала о виртуальном обучении сотрудников и "бирюзовом" формате работы подразделений банка.

— Светлана Михайловна, расскажите немного о себе, как давно Вы стали руководителем одного из офисов Сбербанка? Где работали до этого?

— Дополнительным офисом я руковожу с июня 2014 года, с учетом периода моего декретного отпуска на полтора года. До этого 4 года работала контролером-кассиром в офисе Сбербанка в Николаевске-на-Амуре. Причем изначально пришла на должность рядового сотрудника и доросла до старшего контролера. Затем мы переехали в Хабаровск, но в Сбербанк по семейным причинам вернулась не сразу. Лишь в августе 2012 года, проходя мимо железнодорожного вокзала, я заглянула в 23-й филиал, сказала, что хотела бы вернуться в Сбербанк, а мне ответили: "Завтра выходите!". Вышла в должности менеджера по продажам, а через год меня утвердили замруководителя филиала №5 на Большой, и в июне 2014 предложили возглавить офис, который открыли на Шелеста.

— Как Вы пришли в банковское дело и почему выбрали для себя именно это направление?

— Знаете, у меня довольно большой опыт работы, причем не вся она связана с банковским делом. Так, к примеру, я 12 лет работала в городской администрации. Но при этом все мои должности были тесно связаны с работой с людьми. Дело в том, что я не могу без людей, без общения... сидеть в кабинете — это не мое. Работала и главным бухгалтером, и экономистом, но все равно вернулась в банк, потому что общение с клиентами, с сотрудниками — мое все. При этом я даже не могу представить себя в каком-то другом банке, захожу и не вижу себя там, а Сбербанк — это единый живой организм, где сотрудники взаимосвязаны друг с другом. Может, это высокопарно звучит, но я очень люблю людей, наших клиентов, пришла сюда с целью помогать им, потому что всегда придерживаюсь принципа — относиться к окружающим так, как хотела бы, чтобы они относились ко мне. В каждом клиенте я вижу своих папу, маму, бабушку, дедушку, знакомых. Каждый клиент — это я сама.

— Сейчас Вы уже занимаете крупную должность, хотелось бы еще вырасти?

— Конечно, я об этом думала. Предлагали перейти в более крупные офисы (наш-то филиал небольшой — 12 человек в штате), но пока не могу себе этого позволить хотя бы потому, что у меня маленький двухгодовалый ребенок и ему нужно уделять время. Я решила, что подожду, пока ему исполнился 3 года, поднаберусь опыта, отработаю навыки, вспомню упущенное во время декрета и в дальнейшем безусловно хочу возглавить более крупный офис.

— Как Вы позиционируете себя в кругу своих знакомых, друзей?

— Конечно, как руководитель филиала, я всегда об этом говорю с гордостью и даже сама себе завидую.

— А окружающие не завидуют?

— Нет, у меня уже есть устоявшийся круг друзей — у них в жизни все сложилось и они тоже достигли определенных вершин.

— Здорово, что у менеджера есть возможность дорасти до руководителя филиала, но все же, как так получается? Разве можно в сжатые сроки освоить весь необходимый функционал?

— Да. Нужно лишь понимать ценности банка, осознавать, чего ты сам хочешь достичь, трезво оценивать уже имеющиеся навыки и опыт. И конечно, требуется желание развиваться.

— После назначения на новую должность Вас просто "кинули в воду, чтобы вы научились плавать", или было какое-то дополнительное обучение на каждом этапе?

— Знаете, мне в жизни везло, всегда встречались уникальные люди, которые обучали так, что хватало одного объяснения, чтобы все понять. Также и в Сбербанке — у меня был великолепный регмен (региональный менеджер — ред.), который очень помог моему становлению как руководителя. Помощь всегда оказывалась, не было такого, что "бросили — и плыви сама", — все разбиралось досконально, каждый вопрос я записывала и мне его разъясняли. Поддержка оказывалась просто грандиозная. Простой пример — я недавно вышла из декрета, за полтора года поменялось очень и очень многое, произошел какой-то переломный момент, что я вышла и попросту не поняла, куда попала. Сама бы я затратила невероятно много времени, чтобы во всем разобраться, но благодаря хорошо выстроенной системе обучения и помощи регмена удалось восполнить пробелы в кратчайшие сроки.

— Можете немного подробнее рассказать про внутреннее корпоративное обучение? Как оно выстроено?

— Есть несколько основных каналов обучения сотрудников. Основное — это информация от наставника (руководителя), курсы удаленного обучения в автоматизированной системе повышения квалификации, которые доступны всем сотрудникам и назначаются постепенно в зависимости от роста личности и приобретения профессиональных навыков. Нельзя забывать и про корпоративный университет и очные встречи в центре обучения. Со всех этих направлений я получала информацию. Отдельный разговор — это виртуальная школа, в которой курс обучения ты проходишь не только индивидуально, но и в рамках командных игр. Так, совсем недавно у меня был опыт участия во всероссийском электронном модуляторе. Суть такая — вы заходите на электронную площадку, где для вас создан личный кабинет, и начинаете обучение, которое состоит из видеолекций, записанных в Москве, практических заданий и итогового испытания — бизнес-игры (бизнес-модулятора компании в динамике нескольких лет). Ваша задача состоит в том, чтобы виртуально управлять активами, пассивами, вкладывать деньги в маркетинговые акции для того, чтобы росла прибыль ВСП. Вы в команде обсуждаете перспективы развития, принимаете совместное решение, договариваетесь, нажимаете кнопку "отправить", и на следующие сутки узнаете, что случилось с компанией. Процесс усложняется еще и модулируемыми внешними данными от войны до катаклизмов и падения валюты. В команде случайным образом распределяются должности и у генерального директора есть перевес голосов, при этом никто из вас не знает, кем конкретно каждый из участников работает в банке в реальной жизни. В результате распределяются баллы и выясняется, чья компания стала лучшей. Эта игра встроена в систему корпоративного обучения, и по ее итогам выдаются специальные удостоверения об участии.

— Вы, являясь участником процесса, оцениваете подобный подход к обучению, как более эффективный, нежели стандартный?

— Обучение, которое дается банком, не стандартное — "прочитайте книжку, напишите эссе", оно разноплановое, потому что все люди разные, каждый воспринимает информацию по-своему и такой комплексный подход позволяет найти ключик к каждому.

— Как часто приходится учиться?

— Очно не так часто — отрыв от производства чреват. В то же время, если приезжают какие-то интересные коучи, то всегда стараешься посетить, тем более, что на подобные мероприятия нас целенаправленно направляют руководители. Виртуальные обучения — это отдельная тема, у нас их накоплен такой пласт, что есть, наверное, подходящие под все случаи жизни. Это кладезь самой свежей информации, позволяющей получать наиболее актуальные данные и изучать нововведения. Для того, чтобы человек не тратил свое время на обучение одному и тому же, существует ИПР или индивидуальный план развития. У каждого руководителя есть определенное количество курсов, которые необходимо пройти в этом году, и перечень программ зависит от занимаемой человеком должности. В течение года курсы проходят несколько раз, и вам предлагают выбрать наиболее удачное время для их посещения. В ИПР также согласовывается и то, какие компетенции хотите развить лично вы для более успешного выполнения своих обязанностей и развития личности.

— Что-то мы заговорились об обучении. Давайте вернемся к обсуждению "внутренней кухни" Сбербанка. Вы — руководитель подразделения, что входит в Ваш KPI?

— У меня, как у руководителя, KPI зависит от деятельности моих сотрудников: производительности менеджеров по продажам, СSI – нашего внутреннего показателя уровня удовлетворенности клиентов, то есть насколько клиент доволен сервисом Сбербанка), и прочее. Из чего складывается CSI? По сути — это обратная связь от клиентов: по итогам обслуживания им приходит СМС-сообщение, в котором спрашивается, насколько высоко они оценивают качество обслужившего их специалиста. И здесь важнейшим аспектом является не обслуживание банком в целом, а именно конкретным сотрудником, с которым общался посетитель.

— Насколько мне известно, на Дальнем Востокеоткрылись "бирюзовые" офисы "Сбербанка". Можете подробнее рассказать об этой модели организации работы?

— Я давно этот вопрос штудирую. Знаю, что на территории Амурской области и ЕАО открылись четыре "бирюзовых" офиса. Я знакома с руководителем "бирюзового" офиса из Биробиджана, с которым мне удалось лично обсудить все нюансы и специфику нового направления, благодаря встрече на совместном обучении. "Бирюзовое" ВСП – это когда нет иерархии. Там нет руководителя, но есть коуч, и все решения, касающиеся кадровых, стратегических вопросов, принимаются коллективно. Нет нормативов и KPI – все направлено только на повышение уровня удовлетворенности клиента.

— Каковы характеристики бирюзового офиса? Как он работает, если там нет руководителя?

— Есть коуч-наставник, но он не ставит задачи и не говорит, кому и что делать, а направляет и помогает в решении вопросов. Сама команда решает, как ей работать в дальнейшем. Это касается и кадровых решений – коллективно решается, будет новый сотрудник принят в коллектив или нет. Каждый сотрудник оценивается по личному вкладу в общую работу. Кроме решений, коллектив берет на себя и ответственность за их реализацию и последствия. Нет босса, который возьмет на себя ответственность и который за всех все решит. В результате ты подходишь к любому вопросу более глубоко, более ответственно и анархии не происходит. Есть книга Фредерика Лалу "Открывая организации будущего", в которой приведено очень много примеров, когда людям не ставились финансовые показатели во главу всей работы, но устанавливались именно цели удовлетворения потребностей, сделать свой сервис лучшим, насколько это возможно. В итоге финансовый успех становился не целью, а следствием. Меняются ценности.

— Я понимаю… Но не выйдет ли так, что за принятие решения отвечают все – и никто?

— Да, сейчас очень распространено явление "кот из дома – мыши в пляс". Но не могут люди, которые ничего не знают про "бирюзовые" организации, взять и начать так работать. Нужно донести до сотрудников идеологию, объяснить, а они должны ее принять и продумать. Только после этого возможна работа в этой реальности. Когда я участвовала в проекте "Сбербанк идея", то прониклась этой реальностью и думала, что тоже бы хотела принять участие в подобном проекте. И готова к этому… Но коуч, наставник и команда должны сами прийти к решению работать в таком формате. У них должно в голове сложиться понимание "чего мы хотим и как этого достичь". Сегодня ведь как происходит – есть поставленные задачи, цели, нормативы, планы, и мы к этому идем. Так проще. А перестроить этот принцип очень сложно. Нужно подходить аккуратно, меняя идеологию и мышление сотрудников.

— Если бы вам предложили в 152-м допофисе это сделать, Вы готовы своих сотрудников перевести на такой формат работы?

— Сложно. Но можно. Руководитель стал бы коучем, направляющим коллектив. Все сотрудники превратились в единое целое, и не было бы такого, что "я – рядовой клерк". Все взаимозаменяемо. Сервис-менеджер может стать консультантом и наоборот. Один сотрудник может решить целый ряд вопросов. И он это понимает. Сотрудник начинает саморазвиваться, круг его обязанностей растет, начинается обучение. Есть уникальная возможность расти и стать уникальным сотрудником. Поэтому да, я бы с удовольствием попробовала.

В любом случае — никогда нельзя останавливаться на достигнутом, всегда нужно развиваться, самосовершенствоваться и идти вперед. А всем банковским сотрудникам я хочу сказать — пусть клиенты станут для вас родными, тогда и вам, и им, будет комфортнее сотрудничать и находить общий язык, достигать взаимопонимания.

ВАЖНОЕ НА AMURMEDIA.RU в WhatsApp

Картина Дня. Хабаровск. Все, что происходит в нашем городе

Твой Ха! Группа для обсуждения городских новостей, обмена мнениями и просто поболтать

Канал AmurMedia в Telegram. Быстрые, свежие и разные новости

© 2005—2017 Медиахолдинг PrimaMedia